A szuperhősök kora lejárt –folyamatfejlesztés a gyakorlatban

Amikor a BME gépészmérnöki karán  folyamat szervezés szakon diplomát szereztem igazán, mint mindenki más, egy Szuperhősökkel teli világról álmodtam, ahol azt reméltem én leszek az egyike ezen Szuperhősöknek. Mert…

Szuperhősnak lenni jó

Azt gondoltam, hogy vezetni fogok egy nagy gyárat, nem mellesleg nőként. Elképzeltem, hogy komoly vezetőket meghazudtoló elképesztő ötletekkel rukkolok majd elő, hogy a bevétel szuper eredményeket hozzon, mindig időre szállítsunk, és persze a minőség extra mutatókat érjen el.

Aztán röpke 20 évembe telt, hogy valóban Szuperhős legyek, de legalább az, amiről örökké álmodtam. Én voltam egy nagy multi cég termelésvezetője, nőként, elképesztő ambíciókkal, és tele ötletekkel.

Miután Szuper-Termelésvezető lettem, mint illik, igyekeztem megmenteni az egész világot, vagy legalábbis a termelő üzemet. Még pontosabban én így érzékeltem a körülöttem zajló eseményeket.

Harcoltunk a beszerzéssel, mert sosem volt itt, ami kellett.

A minőségüggyel, mert mindig csak a hibát keresték.

A TMK-val, akiknek, ahogy mi láttuk, nem hogy a Tervszerű Megelőző Karbantartást nem sikerült megvalósítaniuk, de még azt sem, hogy ha megáll valami, legalább legyen hozzá alkatrész.

És mi tüzet oltottunk. Éreztük, hogy szükség van ránk, mert minden nap meg kellett harcolnunk a létszámhiánnyal, a bérproblémákkal, és egyszerűen mindennel.

Nem sokkal előléptetésem után kb. 25-30%-kal emeltük a kihozatalt. Elkezdtünk tudatosan harcolni, közösen gondolkozni. Folyamatosan a terepen voltam, és olyan csapatot építettem, amilyenről minden vezető álmodik, és én is álmodtam. Sok szorgalmas ember, akik örömmel követik a Szuperhősöket és hát a Szuperhősök, akik mindent megoldanak. Összezártunk mindenkivel szemben, mert akkor éreztem általam védhetőnek a kollégákat.

Eleinte mindenki elismerően figyelte az eseményeket. Fontosak voltunk, nélkülünk nem oldódott meg semmi. Igazi Szuperhősként éltük a  hétköznapokat, és ez jó volt.

Amikor egy gép lerobbant, akkor alternatív technológiát követeltünk a Műszaki Osztálytól, mert minden darabot meg akartunk csinálni. Amikor valamihez hiányzott az anyag előre menekültünk, és ontottuk a darabszámot.

Az embereket osztottuk, szoroztuk, mindig megtaláltuk a  módját, hogy minden gép dolgozzon.

De előbb utóbb mindez a visszájára fordult.

Elfáradtam, éjjel a stressztől már nem tudtam aludni, és egyre fokozódott a magány érzése, mert bár a darabszám az egekben járt, egyetlen társosztály sem osztozott már a sikereinkben, hiszen harcban álltunk mindenkivel, arról nem is beszélve, mennyi felesleges stresszt okoztunk az értelmetlenül vívott küzdelemmel.

Meg kell ugyanis vallani, így utólag, kizárólag a megcélzott mutatót tartottuk szem előtt.  A darabszámot. Nem az volt a fontos, hogy a vevő mindent és pontosan akkor kapjon meg, amikor szeretné, hanem az, hogy kipipálhassuk, amit elérni kívántunk.

A technológiai osztályt elképesztő erőfeszítésekre kényszerítettük, az embereket indokolatlanul szerveztük újabb és újabb munkarendbe, a raktárak pedig alig győzték kiszolgálni a változtatásainkat.

Minden reggel haditanácsot ültünk, és minden estére győztünk. Óriási többletráfordítással, túl magas selejttel, soha nem a pontos mennyiséggel, de megoldottuk… Gyakorlatilag mi vittük a hátunkon az egész vállalatot – illetve mi így éreztünk.

Este 10-kor még otthon arra vártam, hogy megkapjam a gyárból az SMS-t, hogy mi lett az aznapi eredmény. Reggel, ezek után – különösen, ha a darabszám nem stimmelt – alig vártam, hogy beérjek a munkahelyemre. A barátaim óva intettek az előre kiszámítható végtől, azt javasolva, hogy álljak meg és nézzek rá a folyamatainkra. De én azt gondoltam, ebben a helyzetben nem lehet megtorpanni, mert sem pedagógiailag, sem pénzügyileg ezt nem engedhetjük meg magunknak.

Előbb-utóbb tarthatatlanná vált ez az állapot. Kimerülés, kiégés, döntenem, döntenünk kellett…

Érdekes érzés visszatekinteni erre az időszakra. Persze ma is azt mondom, életem egyik legszebb szakasza volt. Mégis, az utolsó pillanatban felálltam, és jóllehet ma már tisztán látom, mit is kellett volna tennem, akkor már, vagy még nem voltam képes erre.  Így inkább átadtam a helyemet, remélve, hogy a cég helyes irányba folytathatja.

De miért alakult mindez így? Miért nem mertünk fékezni? Hogyan jutottunk el idáig? Miért van az, hogy a legtöbb vállalatnál mindig kell egy Szuperhős a cég minden szintjén. A termelésben a művezető, vagy a termelésvezető, de kell ilyen a szállításra,  sőt a pénzügyre is. Néhol szakinak, másutt mindenesnek nevezzük őket, és szögezzük le, rájuk tényleg szükség van, de miért így?

Mert felborult a rendszer, ami nem is volt rendszer, vagy rend, így hát a világot  nekünk kellett alátámasztanunk, megtartanunk.

Minderre nem került volna sor, ha jók a folyamataink, vagy ha merünk nagyot álmodni, és rátekintünk az életünkre felülről. Hiszen ma már tisztán látom, ilyenkor nem Szuperhősök, hanem jó folyamatok kellenek ahhoz, hogy egy termelő vállalat elérje azt a kiegyensúlyozottsági szintet, amiben az emberek munka és egészségügyi körülményei megfelelő szinten vannak és erre építve remekül működnek.

Nap mint nap járok más gyárakba és sok helyen látom a régi énemet meg a régi működésünket visszaköszönni, több kevesebb hasonlósággal. Fontos, hogy elsősorban a kis és közepes vállalatokról beszélek, akik még nem tudták kialakítani a rendszerüket, idő és pénz hiányában, ugyanakkor elképesztő volumenekkel és létszámmal találják szemben magukat egy multi tulajdonaként.  Kívülállóként banálisnak tűnik a probléma, de bentről nem feltétlenül látja az ember, hogy ennek oka a folyamat és ahhoz kapcsolódóan a megfelelő emberek hiánya.

Ezért döntöttem úgy, hogy kilépve ebből a mókuskerékből, külsősként, külső szemként abban segítek a termelésben dolgozóknak, hogy levehessék a Szuperhős ruháikat és hátra léphessenek egy lépést ránézni a folyamataikra, ahogy nekem anno nem sikerült.

A folyamatszervezésben gyakran használjuk az un. Fishbone Diagram-ot,  azaz halszálka sémát. A szakirodalom több formáját is használja, de mi egy elterjedt, egyszerű sémát preferálunk.  Ebben a diagramban a probléma kiváltó okait 5 kategóriába soroljuk be: Anyag, eszköz, technológia, ember, környezet.

Bármi, ami történik a gyártásban, besorolható ennek az öt kategóriának valamelyikébe.

Természetesen van olyan, amikor a probléma egy olyan egyszerű mondatban fogalmazódik meg, hogy: „Leesik a kolbász”. És valóban, a vevő szemszögéből az volt a legnagyobb gond, és az összes megfogalmazható probléma, hogy a drágán megvásárolt eszköz, ami a kolbászok rögzítésére szolgált nem tartotta meg azok súlyát. Ekkor fel kellett göngyölíteni a technológia összes lépését, beleértve a gépeket, anyagokat is, a vevő összes igényét, a leírásokat, szerződéseket, melyek segítettek ennél kézzelfoghatóbbá és feladattá fogalmazni a problémát. Végül elértük, hogy a gyártás ne egy Szuperhős teljes lélekjelenlétén és emlékező tehetségén múljon, mert eddig így volt, hanem azon, hogy minden egyes termékhez technológia folyamatot kell rögzíteni, mely tartalmazza az anyagot, a gépet, a szerszámot, mellyel a fizikai alakításokat végezték, és mindent, ami alapján később megmondható, pontosan mi történt a termékkel.

A vevő felé kiküldtük a hibakatalógust, melyből kiválaszthatta egyszerűen azt, amit látott, mert, hogy a kolbász leesik, annak ezer oka lehet…

Szerencsére vannak ennél specializáltabb feladatok is…

Első TPM projektünkben még mi sem tudtuk, hogy ez a filozófia a legnagyobb kihívást abban rejti majd, hogy az emberek gondolkodásmódját kell átalakítanunk. Első lépésben a vezetőét, aztán a területen dolgozókét.

Szintén Szuperhős Szindróma, hogy a gyakori váratlan megállások a Karbantartó csapat tagjait sikerekhez juttatják. Azaz, minél hatékonyabban és gyorsabban oldják meg a  géphibát, annál nagyobb Hősökké válhatnak.

Csak megemlíteném Gert Hofstede Kultúra dimenzióit (hatalmi távolság, bizonytalanság kerülés, férfias-nőies jelleg, individualizmus, jövőorientáció), melyben a magyarokat többek között magas individualista és maszkulin jegyekkel illeti, ami alátámasztja az előbbieket. Ezért különösen nehéz nálunk közösségben gondolkozást elérni, hiszen az emberekben erős a teljesítményorientáltság és az Én-tudat.

Halszalka

Ugyanakkor a TPM, azaz teljeskörű termelékeny karbantartás, és a hozzá kapcsolódó mérőszám az OEE, ami egy olyan egyszerű mutató, amely azt mutatja meg, mennyit gyártott a gép ahhoz képest, amennyire képes lett volna akkor juttatja dicsőséghez a karbantartás résztvevőit, ha a gép minél kevesebbszer áll meg, azaz, ha nem a saját egyéni sikereiket hajszolják a karbantartók, hanem a vállalat egészéét.

A korábban említett projekt 9 hónapig tartott, azalatt a csapat többször úszott közösen a gépolajban, voltak gyakori viták, és megbeszélések, míg végül kialakítottuk a  TPM rendszerét, meghatároztuk a  gépkezelők és a karbantartók számára kötelező megelőző karbantartási feladatokat, és egy olyan Lotus Notes-on működő Work-flow rendszert hoztunk létre, amelyen a nem azonnal, de előbb utóbb megállással fenyegető hibák online jelezhetővé váltak. Ezt a szakirodalom T-kártyás rendszernek nevezi, mely a  kártya formájára utal. Az adott vállalat dolgozói azonban jobban szerették az elektronikus rendszereket.

A megállások száma drasztikusan lecsökkent, 1% alá került, a korábban gyanúsan kevésnek saccolt karbantartói állomány pedig el tudta látni a feladatát mindenféle létszámbővítés nélkül.

A Környezet megváltozásának komplex példája egy cégnek  másik országba telepítése. Itt változik a jogi környezet, a kultúra, a hagyományok, a bérezés és minden, ami már önmagában is elég problémát okozna egy termelő vállalatnál.

Konkrét feladatunk volt egy svájci cég Magyarországra telepítése. Esetünkben a cég 4.000 m2-ről alig 2.000 m2-re költözött, nem kis feladatot róva ezzel a gyártási folyamatsor, a raktárak és egyéb helyiségek kialakítására. A volumen párhuzamosan szintén a felére esett (ez indokolta az áttelepítést), magával hozva a termékmix (azaz a termékek sokféleségének) és a volumenek kedvezőtlen változását.  Így az előzőeken kívül még a gyártási technológiát is újra kellett gondolnunk. A nagyszériás termelés alsó határait feszegetve ismét használható állapotúvá kellett tenni a régi, már-már kidobásra szánt kézi üzemetetésű gépsort. A robotsort pedig csak akkor használni, amikor erre indokolt darabszám került. Ezt a feladatot többek között a BME Gyártástudomány és -technológia Tanszékének egyik diákja is segítette tavaly, szimulációval, széria elemzéssel jutottunk el olyan ökölszámokig, amelyek az időtényezőket figyelembe véve (ciklusidő, átfutás, átállás) adtak tájékoztatást a darabszám függvényében a gép kiválasztására. Ezt a munkát szeretnénk tovább folytatni, és a szimulációs technika olyan elemeit is kipróbálni, ami az átfutásokat, átállásokat  és az azok optimalizálásával összefüggésben keletkező raktárkészleteket modelleznék.

Amikor egy Szerszámüzemben dolgoztunk, bár a feladat egy TPM projekt tovább gondolása lett volna az adott területre, kiderült, a vállalatnak komoly kihívást jelent a szerszám gyártó és karbantartó részlegére folyamatosan biztosítani a megfelelő minőségű szakemberek számát. A gyártási folyamathoz kapcsolódó munkákat általában feladattól függetlenül a terület feltérképezésével kezdjük, melynek egyik eszköze az un. Multi-moment elemzés. Ez egy statisztikai vizsgálat, mely segít felmérni az adott terület feladatmegosztásait, leterheltségét.

Az adott terület feltérképezésekor kiderült, minden dolgozó végez minden feladatot, és ezek jelentős része azt is megköveteli, hogy egyeztetés, alkatrész lehívás, rajz olvasás okok miatt elhagyják a területet. Emiatt a dolgozók abszolút operatív ideje nagyon alacsony lett.

Ekkor elkezdtük megfigyelni a folyamat lépéseit, melyek rendre ismétlődést mutattak. Kiderült, a szerelések lépései analógiát mutatnak szerszámonként, azaz, jól meghatározott lépésekre bonthatóak. Az ott dolgozókkal közösen megvizsgáltuk a  technológát, és a lépések csak egy szűk részét kötöttük a továbbiakban magas szakképesítéshez. Konkrétan, voltak kik döntöttek a teljes további folyamatról, elvégzendő feladatokról, ugyanakkor voltak, akik csak egy adott gépen dolgoztak, és olyan munkafázis is kialakult, ami kizárólag csavarok oldását és kötését kívánta meg egy dolgozótól. Így az állomásokra bontott sor már lényegesen kevesebb magas képzettségű (és fizetésű) dolgozóval is jól üzemeltethetővé vált, nem utolsó sorban, a vállalatnál folyamatosan jelen levő tanulók is beilleszthetővé váltak a rendszerbe.

Mi ebből a tanulság?

Hogy az üzemben időről időre érdemes hátra lépni egy lépést, távcsövet ragadni és ránézni a folyamatainkra.

Szuperhősök kora lejárt_Gyártás_Konferencia

Biztos, hogy minden a legegyszerűbb úton halad?

Biztosan mindenhol a megfelelő emberek dolgoznak?

Elképzelhető ennél jobb feladatmegoldási út?

Ne felejtsük el, az IT szektor eltanult tőlünk termelő szakemberektől néhány elképesztően egyszerű dolgot, mint a kanban, az új termék bevezetésének okos lépései, vagy az újra tervezés. Az un. agilis módszertanban óriási eredményeket produkálnak vele. Tanuljuk „vissza” ezeket, és alkalmazzuk ne csak a termelési területen, hanem a termeléshez kötődő projektekben is!

Ha sikerült azonosítani a problémát, ne egyszerre akarjunk mindent megoldani, hanem fókuszáljunk egy részterületre és ha ott már olajozottan megy minden, nyugodtan haladhatunk tovább.

De nem csak a gyártáskor kell erre gondolni, hanem az innováció során is. Fontos kiemelnem, hogy a legújabb gépeket, berendezéseket tervezőknek is  gondolnia kell azokra, akik aztán azt a napi életben használni fogják. Gondolják végig a folyamatot és azt, hogy az innováció hogyan fogja befolyásolni a gyártás egészét vagy a gyárban dolgozók életét. Menjenek oda, nézzék meg, álljanak be egy fél órára a gyártósorok mellé, és így sokkal élethűbb képet fognak kapni arról, hogy mire is van valójában szükség a gyártóüzemben.

Mert a folyamatokba illeszthető okos, jól átgondolt és modern fejlesztések hihetetlen produktívvá tudják tenni a gyártást.

 alakitsuk át

És akkor a Szuperhősöknek sem kell folyton megmenteniük a világot, elég, ha a csapat aktív részeseként követik a közösen megálmodott folyamatokat!

Comments are closed.

Post Navigation